管理员（热门）《卓有成效的管理者》读书笔记 认真读完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，是时候抽出时间写写读书笔记了。到底应如何写读书笔记呢？下面是小编帮大家整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，希望对大家有所帮助。《卓有成效的管理者》读书笔记1 管理者做……
（热门）《卓有成效的管理者》读书笔记
认真读完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，是时候抽出时间写写读书笔记了。到底应如何写读书笔记呢？下面是小编帮大家整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，希望对大家有所帮助。
《卓有成效的管理者》读书笔记1
管理者做事必须有效。这是本书第一段落的结语，因此我们必须思考，什么样的工作效果才能称的上是卓有成效呢？由此反思我们自己日常的工作，是不是达到一个执行者应该达到的有效性呢？
书中不止一次的提出，想要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意识的努力去察觉外部世界的变化，组织内部的`事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。卓有成效的管理者都应该有这样一个特点，善于学习以培养或者提升自己的工作能力。换句话说，卓有成效其实就是一种后天培养的习惯，是日常工作的实践的综合能力。书中也提出，想要成为一名卓有成效的管理者，必须在思想上养成几个习惯。
★有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方；
★有效的管理者重视对外界的贡献；
★有效的管理者善用利用长处：包括自身的长处，上司属下或者同事们的长处；
★有效的管理者善于做出有效的决策。
以上都是卓有成效的要素，也是我们可以日常思考的一些重点。
《卓有成效的管理者》读书笔记2
近来读了《卓有奏效的管理者》一书，参照自己的工作经历，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成为卓有奏效的管理者，是需要后天学习和磨炼的。正是鉴于此，德鲁克经过简单、平时的语言和案例告诉我们怎样成为一名卓有奏效的管理者，给无数还在模糊中摸爬的人以启示。
管理者要管人，但是怎样管人，却有很大的学识。一个卓有奏效的管理者擅长用人所长。生活中，我们经常听到这样的抱怨，谁谁有什么缺点、忌妒心强、不够勤奋、或马马虎虎、缺少智谋等等，却很少听到领导赞美自己的手下。事实上，每一个人或多或少都有一些这样或许那样的小问题，但也都有其擅长或长处。作为一名管理者，最重要的是要发现手下身上的闪光点并将其长处发挥出来，扬长避短。
有效的时间管理也是好多管理者面对的头疼问题。好多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、办理不完的琐事事物，经常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要兼备好自己的时间，除去浪费时间的活动，一致安排好自己能够支配的时间；除此之外，还要依照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在办理问题的时候更为沉稳。
一寸岁月一寸金，寸金难买寸岁月。盛年不重来，一日难再晨；实时当激励，岁月不待人。这些都是我国交口夸赞、启示我们珍惜时间名句。既然时间可贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。
作为一名管理者需要经常面对决讲和选择。做决讲和选择经常有时很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决议的五个要素，供我们在决议时候参照；同时，他要我们在决议过程中要关注反对者，从不同失误的几率。
我国历史上也有好多皇帝也是敢于直面不同样建议的模范，唐太宗的.开通君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面，就理智；只听一方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君若是能够采纳下面，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼听那么明，偏听那么暗”讲的也是同样的道理。
开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神粮食的同时，对我们的工作、生活产生优秀的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有奏效的路上不断前行。
《卓有成效的管理者》读书笔记3
曾以为是抽象大道理，但实操性很强。
事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。
怎样才能学会“卓有成效”？
一、学会管理时间。
充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。
二、绩效至上。
以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。
三、充分利用人的长处。
在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。
四、做出正确的决策。
确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。
五、要事优先。
卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的管理者应当具备远见、自信和勇气。
六、自我提升。
卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。
如何做好时间管理？
一、时间管理是工具，不是目的
不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。
二、列好计划，做事分优先级。
列三个ABC不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。
三、记录时间消耗。
连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。
四、进一步提升时间利用价值
能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。
五、时刻更新。
时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的时间块
碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。
七、留出容错的时间
计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。
管理者需要面对什么样的现实？
管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。
具体原因有四点：
一、别人的时间。
管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。
二、琐碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。
三、融入组织。
管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。
四、关注组织之外。
有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。
现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的现实。
怎样处理好与同事的人际关系？有效的人际关系，有四大要点。
一、加强沟通。
管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的'角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。
二、团队合作。
知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。
三、提升自己。
如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。
四、培养他人。
管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。
《卓有成效的管理者》读书笔记4
一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。
全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的`就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
《卓有成效的管理者》读书笔记5
有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。
最骗人的决策，是正反两面折中的决策。
在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。
即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的.研究，但求能维持“今天”。
历史上著名的企业家，解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
2、要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；
3、仔细考虑正确地解决方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期决策能被接受；
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
问题的性质一般可以分为四类：
第一类，是真正经常性的问题，管理者日常遇到的问题大部分属于此类（不要被问题表象所蒙蔽，身在此山中、不识庐山真面目）；
第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；
第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。
真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。
管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。
管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。
什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。
如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”。
所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。
军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
《卓有成效的管理者》读书笔记6
西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。
作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。
关于时间管理
对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。
为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。
针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：
1、重视将来而不重视过去。
2、重视机会而不是只看到困难。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的.事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。
关于人的管理
一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。
作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。
作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。
关于决策
短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。
第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。
除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。
在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。
组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。
《卓有成效的管理者》读书笔记7
近日，阅读了德鲁克的经典著作之一《卓有成效的管理者》，此书虽然写于1966年，但其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然影响着很多现代的管理者，在企业经营中发挥着重要的作用。
本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的很多观点并不但仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着很多的帮助。
一直以来，我在较大程度上认为管理是需要天分的，而书本的.知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。德鲁克讲到“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。
同样令我改观的还有德鲁克对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不但仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的明确提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们很多时候要为自身的未来决策，因此，无论是为了将来踏上工作岗位，或者仅仅是为自身的现实生活，我们都应学会使自身的工作卓有成效。
针对如何卓有成效，德鲁克先生明确提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，“有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自身有效的习惯。
尽管德鲁克先生的五点要求，部分内容我还无法会意，而且对于并未踏上工作岗位的我们来说，实践起来有些困难。但他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。
首先是在时间方面，德鲁克先生强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的成果。他在时间上的论述对我启发较大，因为虽然身为一名学生，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不能完成预定的计划。对此，我认为德鲁克先生的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自身的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。德鲁克先生特别强调了要整块的利用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如德鲁克先生所讲，整块的利用时间，我的效率可以提升很多。
《卓有成效的管理者》读书笔记8
时间管理有效性的三个基础;
记录时间
管理时间
统一安排时间
时间对管理者的压力
在时间管理之前，管理者一定要认识到，时间对于他是有压力，他并不是随时可以控制时间，甚至没有太多自己的时间。只有意识到自己的现状和无法避免的问题，才能促使其积极的应对时间管理。
【这点我深有感触：因为我习惯早起，并且下班时间较长留在办公室去处理一些东西，很多时间看起来都花在自己身上，但是其实最终产出是怎么样，哪些时间是否真的用到了应该用到的事情上面，这个是不得而知的。
如何诊断自己的时间
第一步：记录其时间耗用的实际情况
【这个是我马上要去做的事情：从今天开始，准备一个小本本跟进每天的时间花费状态(其实这方面应该是有很好的工具的，但是既然现在没找到，那就先从手记开始)】
第二步：做有系统的时间管理
1.首选找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
【太多，太多了，感觉自己每天都在救火，但是其实都是一些非生产性的机械内容，稍加培养，完全可以交接给小伙伴去做】
2.时间记录上哪些活动是可以由别人代为参加而又不影响效果的?
【很多，可以列出很多出来，都是泪】
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且消除的，这项因素就是：管理者在浪费别人的时间
【这点让我耳目一新：的确有时候太关注自己的时间，却忘记了下属的时间是否被自己占有，这点要好好注意和找小伙伴反馈下】
消除浪费时间的活动
1.找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素
一项重复出现的危机应该是可以预见的
同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的'
【嗯，的确现阶段很多问题都是因为我这边的疏忽懒散造成，有时候居然回去依赖个别成员去落实，其实他们都不怎么知道做的事情】
2.人员过多，也常造成时间浪费
判断人员是否过多，有一个考的住的标准
如果一个高级管理人员，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
【好吧!再次证明我们这边人员的利用并没有做的很好】
3.另外一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。!
【是的之前会议太多，其实是管理者缺乏主见的表现】
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全、或者信息表达方式不当。
【嗯嗯!要好好加强自己的沟通能力】
统一安排可以只有支配的时间。
【先从坚持早起开始，然后规划自己的时间，利用番茄钟，工作四象限和分段，分模块来处理不同事情】
《卓有成效的管理者》读书笔记9
1、当苏联解体以后，德鲁克认为美国一国独强的局面是不健康的，他纵观世界各个国家，认为富有活力和乐观精神的中国才能与之抗衡，他对中国的崛起有着殷切的希望，他认为中国有可能朝着好的方面发展，也有可能朝着坏的方面发展，因此在中国培养大批有道德和有效的管理者至关重要。
2、中国的发展固然需要大公司和精英人才，然而中国90%的组织都是中小型和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能满足一个健康社会所需要的'各方面功能。
3、中国最大一个弱点就是作为一个大国，就是没有足够受过教育的人，但中国有一大批能干的人学会在实践中克服困难取得成效。这样的人可以领导中小企业和地方性组织，建设一个发达的中国。
4、德鲁克主张以创新这类演进的方式来解决发展问题，一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是变革手段，而延续的根基在于普世价值观。
5、经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新，它不会代替你作出决策，制定方案，但是他会帮你理清思路，从任何变化中发掘本质，找到历史渊源。
《卓有成效的管理者》读书笔记10
一、要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。过多的考虑人的.短处，会影响到组织实现自己的目标。
卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：
1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。他应该协助下属得到应有的发展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处。
要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。若能从上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总是强调上司的短处，那就象上司强调下属的短处一样，结果将一无所长。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必细究了。
有效的管理者会设法套出上司的某种态度和某种习惯，而向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重缓急，更重要的是陈述的先后顺序。如上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易发挥其所长。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
《卓有成效的管理者》读书笔记11
作者：彼得.德鲁克
他一世致力于在连续和改革之间追求均衡，创新是保持动态均衡的改革手段，而连续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包含怜悯与包含、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时肩负起责任。
管理得好的工厂，老是单一无聊，没有任何激感人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于已然，将例外管理变为例行管理。
海尔：创建了日清工作法，改日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每日，形成事事有人管，人人都管事的气氛，大到一台设施，小到一块玻璃，都有人负责。每日下班前要依据目标对工作达成的状况日清，而日清的结果又与其自己的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
德鲁克所言，在组织而言，需要个人供应其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每一个人对组织的贡献，是表此刻怎样能以最迅速度去创建和知足用户的需求；而组织为个人所供应的.工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人独自作战，无一部下，但是仍不失为管理者。
但是判断管理者的标准其实不是部下的多少，而是其成就对公司的影响。德鲁克将那些促使机构有效运行，负有行动和决议责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的中心在于自我管理的思想。
德鲁克认为：作为一个有效的管理者，一定在思想上养成以下的习惯：
（1）知道怎样利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必需的成就，而不是工作自己，重视对外界的贡献；
（3）把工作成立在优势上他们自己的优势，擅长利用
自己的优点，上级、同事和下级的优点；
（4）精力集中于少量主要领域；
（5）擅长做出有效的决议。
管理者的价值在于依赖自己的知识、才华和贡献意识，促使组织产生成就。
孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
第一个决议要领是，弄清决议事项的性质。有效的决议者绝不会就事论事找寻对策或方案，而老是把碰到的麻烦当成表面现象，相信真实的问题必定隐蔽在背后；一定想法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；而后形成思想看法，形成所谓的高层次看法性认识；最后从高层次看法下手，追求解决问题的系统方案。
对有效的管理者来说，真实需要做的决议不会太多，也不可以能太多。这里的要点是，要学会划分例常事件和例外事件，学会拟订原则、政策、制度或规程，经过受权，让工作者或当事人去办理重复发生的例常事件。
《卓有成效的管理者》读书笔记12
最近读了管理大师彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》一书，参照自身的工作经历，感觉受益良多。
天生的管理天才很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要后天学习和锤炼的。正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者，给无数还在朦胧中摸爬的人以启迪。
管理者要管人，但如何管人，却有较大的学问。一个卓有成效的管理者善于用人所长。生活中，我们常常听到这样的抱怨，谁谁有什么毛病、嫉妒心强、不够勤快、或粗心大意、缺少智谋等等，却很少听到领导赞扬自身的下属。事实上，每个人或多或少都有一些这样或者那样的小问题，但也都有其擅长或优点。作为一名管理者，最重要的是要发现下属身上的闪光点并将其优点发挥出来，扬长避短。
有效的时间管理也是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事事物，常常抱怨自身的时间不够用。德鲁克告诉我们要统筹好自身的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自身可以支配的.时间;除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。盛年不重来，一日难再晨;及时当勉励，岁月不待人。这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那我们就要珍惜时间，安排好自身的工作，规划好自身的人生。
作为一名管理者需要经常面临决策和选择。做决策和选择往往有时候很困难，德鲁克结合自身的经验，总结了决策的五个要素，供我们在决策时候参考;同时，他要我们在决策过程中要关注反对者的意见，从不同的观点中汲取营养，从另一个方面让我们的决策和选择更加全面，减少失误的几率。
我国历史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意见的典范，唐太宗就是这样的开明君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸?”魏征说：“多听听各方面的意见，就明智;只听单方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君如果能采纳下面的意见，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼听则明，偏听则暗”讲的也是同样的道理。
开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生不错的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。
《卓有成效的管理者》读书笔记13
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的`事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
《卓有成效的管理者》读书笔记14
一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。
当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。
反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。
越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。
说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的.人都应该称呼为管理者。一句很时髦的话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。
《卓有成效的管理者》读书笔记15
德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：（1）自己的时间不由自己控制（2）忙于日常事务（3）有效性通过别人得以实现（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。
德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。
诊断时间的三种方式：（1）找出根本没有必要做的事情（2）找出可以请人代劳的事情（3）找出自己浪费他人时间的事情。
浪费时间的因素：（1）缺乏制度和远见（2）人员过多（3）组织不健全，表现为会议过多。（4）信息功能不健全。
如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
贡献的有效性，表现在3个方面：（1）自己工作的内容、水准和影响（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。
只有外部世界，才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求表现在3个方面：（1）直接成果（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认（3）培养未来所需要的人才。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
有效的人际关系的要素：（1）互相沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的`人更多。
才干越高的人，其缺点往往也越多。
世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。
因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者用人之道：（1）职位不能责备求全（2）职位要求严格，涵盖广泛（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。
确定事情优先级顺序的原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看困难（3）选择自己的方向而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。