银行数字化转型学习心得

银行数字化转型学习心得

　　对于数字化转型的学习，你有什么心得呢？不妨把他写下来。下面是小编为大家收集的银行数字化转型学习心得（精选5篇），希望对大家有所帮助。

　　银行数字化转型学习心得1

　　首先，明白了数字化转型的重要性，从国家政策、产业政策、企业自身发展来看，数字化转型都是企业发展的毕竟之路，是企业提升市场竞争力，适应经济发展的主要方式。只有通过数字化转型，企业才能顺应时代潮流。当然，对于个人来说，数字化转型也对我们影响很大，不是所有人都能在激烈的竞争中脱颖而出，但是那些能够成功的人必然是顺应企业发展趋势，擅长学习，勇于创新，数字化转型或许会淘汰那些墨守成规的人。

　　其次，数字化转型是一个变化的过程，也是长期的事情。不是制定某个规则，然后埋头苦干，二是需要不断探索，发现问题及时改正，发现漏洞及时补上，方向不对也要适时改变策略。只有不断排雷，不断创新，坚持到底，才能较好地实现数字化转型。

　　再者，数字化转型过程中，“人”是关键。虽然，公司可以利用大数据分析、人工智能的方法，对沉淀下来的数据进行分析而获得组织管理上的“智能”。数据的沉淀和人工智能使得机器思维可以在很多层面替代、补充人脑的不足。但是人的思维确是不可替代的，人的潜力无穷，能想到的事情变化莫测，是决定很多事情的关键。

　　最后，作为个人，无论是从为公司发展考虑，还是从自身角度出发，都要积极投入到数字化智能化转型工作中，不断学习新知识，改变固有思维，提升自身能力。

　　银行数字化转型学习心得2

　　数字化转型成为各个企业甚至国家经济发展的重要战略目标，通过数字化转型企业甚至国家都能够获得强大的市场竞争力，从而取得生存和发展的空间。但是数字化转型并不是非常简单就能够实现的，根据了解现在我国数字化转型成功的企业仅占了一少部分，那么如何提高企业转型成功率，为大家分享一些成功企业的数字化转型心得体会。

　　数字化转型心得体会一：提高转型认知。

　　很多的大型企业数字化转型成效反而不是很好，主要是因为企业的高层管理人员没有意识到转型的重要性，认为当前企业的发展正处于一个良好的状态，没必要通过转型进一步提升，万一转型失败的话怎么办。这些想法都不错，但是要将目光放的更加长远一点，目前的利益并不是全部，要看到转型之后的好处。根据了解转型有成效的企业收入提高了很多。

　　数字化转型心得体会二：不要单打独斗。

　　前面提到数字化转型是一个漫长并且充满了艰辛的旅程，在这个过程中，一定不要单打独斗，那些“孤独”的勇士极大一部分都被淘汰出局。传统企业要与一些新兴的科技企业建立一个战略合作实现共赢。

　　数字化转型心得体会三：合理利用技术。

　　进行数字化转型，技术的应用必不可少，面对众多的新兴技术，选择最适合的，不仅能改变之前的运行方式，还会大大的提高运行效率。

　　数字化转型心得体会是成功转型企业的实践经验，不过因为各个企业的经营模式以及企业架构模式等不同，所以在借鉴的时候也要有所选择，不要照单全收。

　　银行数字化转型学习心得3

　　首先我们要清晰的认知到数字化转型的难点并在于其本身，而是在企业本身。首先是企业领导者的思想转变够不够彻底，是跟风随便弄弄，还是真的对数字化转型有清晰的认知，这一点很重要，因为有些企业数字化转型计划做的很漂亮，但是基本都是夸夸其谈，一到方案落地，发现缺这缺那，到最后弄得心烦意燥，干脆散手不干了，银弹谷建议可以在前期花点时间去咨询一下提供数字化转型服务的企业，再来谈论企业数字化转型解决方案。

　　第二点就是企业员工是否配合，光有领导在上面讲，员工并不认可或者对转型处于消极态度的话，那么企业转型之路走得必定十分艰辛，所以企业组织人员的战略层面思维转变是数字化转型的重中之重，必须被重视。

　　第三点就是企业人才储备，领导可以没有数字化技术，但是企业内部不能没有数字化人才，否则在生成、客户服务以及数据处理等方面都无法达到数字化转型或者说无法驾驭数字化的话，那必定无疾而终。

　　多多借鉴成功转型的企业经验，照本宣科固然不可取，但是能取长补短，少走弯路让企业顺利实现数字化转型。

　　银行数字化转型学习心得4

　　上海城市数字化转型体验周”将于8月24日在上海国际时尚中心拉开帷幕。作为全市首场全面推进上海城市数字化转型工作阶段性成果的重要活动，体验周将围绕“1+ N”的活动阵容，对上海数字化转型成效进行总结，并进一步推动“经济、生活、治理”三大领域深度融合。

　　其中，“1”即“上海城市数字化转型体验周”开幕式。“N”即将在各区开展包括创新挑战赛、直播、产业峰会、体验与打卡活动等一系列线上线下丰富的数字化转型体验活动。此次体验周将进一步促进经济、生活、治理三大领域深度融合，引导广大民众感受数字之都的魅力和温度，同时挖掘数字科技应用新场景、新机遇。

　　活动上，一是对外发表一批数字化转型成效总结，主要包括专家演讲、成果报告发布、新城数字化导引发布，提振各方深度参与城市数字化转型的“信心”；二是揭牌一批城市数字化转型重要平台和创新基地，广邀行业企业、相关单位、各区、示范园区展示各自特色实践，增强各方参与城市数字化转型的“决心”；三是授牌一批城市数字化转型重点项目，公布首批24个新城数字化转型建设场景揭榜挂帅榜单，表彰一批“智慧工匠”“领军先锋”“巾帼之星”等，增强社会各方力量持续参与城市数字化转型的“恒心”。

　　值得关注的是，此次活动周期间，将特别设立“一区一特”数字化转型临展区，对当前上海市以“中心辐射、两翼齐飞、新城发力、南北转型”为发展布局，上海16个区各自秉持区域特色、聚焦重点领域所形成的'数字化转型优势互补、相互赋能的新格局进行全面呈现。

　　其中，杨浦区聚焦“数智新实践”，以“长阳秀带”在线新经济生态园建设为引领，打造杨浦滨江在线新经济总部集聚区，大创智数字创新实践区；长宁区整合地缘优势，紧抓虹桥国际开放枢纽建设和城市数字化转型两大战略性机遇，依托“虹桥之源”在线新经济生态园，建设在线新经济万亿级生态集群的“数字新虹桥”；闵行区发掘制造底蕴，重点培育智能工厂和数字化车间，依托交大人工智能研究院和零号湾科创园，打造独具特色的“智造新范式”。虹口区借力北外滩新一轮开发建设的契机，打造发展、生活、治理“规建管用”一体化的数字管理体系，彰显“运行新韧性”；浦东新区依托引领区建设，聚焦科创策源和制度创新，全力打造国内外数据流动配置枢纽，探索营商环境和城市治理智能化场景建设的现代化“治理新体系”；黄浦区把握“心脏、窗口、名片”总体定位，以全面提升城区生活品质为突破口，聚焦商业消费、消费管理、健康消费三大领域场景，全面打造“最国际、最时尚、最人文”的“民生新图景”；崇明区紧抓世界级生态岛建设目标，以“渔光互补综合产业示范园”等标杆性新能源工程，开启了“生态新征程”；宝山区数字新动能赋能“产业新环境”，建成全国最大的钢铁大宗商品交易中心，以数字链畅通科创链、产业链；静安区发挥大数据产业集聚优势，形成强大数字底座，着力打造“宜居、宜业”的产城融合样板“数字新社区”；普陀区以国家商务部城市一刻钟便民生活圈试点为契机，依托“海纳小镇”产业赋能，率先打造数字化社区“商业新赛道”；徐汇区秉持“数智赋能、畅享滨江”理念，率先应用新技术、探索新经验打造滨江数字化转型示范带，在经济、生活、治理上探路“AI新成效”。金山区聚焦“活力新湾区”，着力打造“两区一堡”战略高地，突出以数字“绿”化、数字“富”农为双驱动战略，持续打响“上海湾区”城市品牌。

　　银行数字化转型学习心得5

　　一、现象

　　银行在说自己的数字化转型战略时，经常会提到的一个话题是怎样用科技更好地赋能网点业务。但根据文章《年轻人不去银行？200万柜员去留挣扎》，根本的问题在于“一些银行还大量上马高科技范儿的“无人银行”、5G银行、智慧银行，但在银行业专家、招联金融首席研究员董希淼看来，耗费大量硬件和运营成本、堆积大量高科技设备的“智能网点”，本质上不过是一种“砖头银行”。从实际运行情况看，“无人网点”最大的问题还是没有人来。”

　　总的来说，银行还在想着怎样用高新技术在网点更好地赋能业务、服务客户，却不知道网点真正的问题在于没有人来。因为随着手机银行的功能不断丰富，很多人都不需要网点了，所以银行数字化转型就算能把网点搞出花，也只是一项与客观实际脱节、无法解决实际问题的转型工作。

　　二、本质

　　如果把这种现象看成是一个点，本文尝试通过“点”、“线”、“面”以及三维立体模型去解释产生这种现象的本质。

　　首先，我们看下这个点附着在怎样的一条线上。这种现象产生的原因是技术设计者对业务的脱离，懂技术却不懂业务，思考的最本质方向错了。对于银行业的数字化转型，他们懂技术，但却不了解业务，然后凭自己的理解进行实践，但实际的发力点确是错误的，最后的结果就是为了转型而转型，而不是根据客户的实际需求、业务的实际情况所做成的决定，说白了就是瞎搞。所以这条线就是缺少既懂技术又懂业务的数字化转型人才。

　　我们再来看看这条线附着在哪个面上。要了解这一点，我们要思考为什么设计者懂技术却不懂业务。

　　这个原因肯定有很多，涉及到设计者、公司、社会可能各方都有原因。这里我只说一个我觉得很重要的原因，就是人才无法自由流动。在一个公司内部，各部门之间是割裂的，各部门各自为营，人才无法自由流动，导致无法培养出既懂技术又懂业务的综合型人才，然而正是这种人才才是数字化转型的重点。网上看到一个网友的帖子，内容是他在技术部门搞了两年的技术，想申请去偏前台的部门熟悉业务，部门主管却不肯放人走，理由是培养了两年的人怎么可以贡献给其他部门。

　　由此可以看出导致人才无法自由流动的三个原因：

　　第一，公司内部各部门割裂很严重，各自为营而不是合作融合；第二，领导者的素质不高，看不到变革的大局观，和综合性人才对转型的重要性；第三，公司规章制度的滞后，提出了数字化转型的战略，却没有完善由此需要配套转变的规章制度，用传统的规章制度却期望完成创新的变革。

　　例如，跨部门人才的归属等问题，如果该问题解决了，可能也不会存在部门领导者不放人的问题。所以这条线附着的面就是公司提出变革的愿望却配套落后的规章制度和管理制度,导致人才无法自由流动。

　　如果再往上一层看看导致这个面出现的原因，最终的指向则是顶层领导者管理方式的问题，企业组织架构无法满足变革的需求，导致各部门的割裂、规章制度落后、人才管理制度不完善。

　　三、解决方案

　　鉴于数字化转型既是技术转型、业务转型，也是人力资本和思维方式的转型，所以针对数字化转型的解决方案有很多。但这些转型都指向一个前提：重构企业组织形态。现在部分企业尚未构建起与技术相匹配的业务逻辑、组织架构和文化氛围，过度依赖技术、强调技术，忽略了“人”等最为关键的要素，数字化转型就成了“无源之水 , 无本之木”。而只有组织间各个层级达成一致共识、全情投入，数字化转型才有可能变成“有源之水 , 有本之木”。新的企业组织形态具有以下特征。

　　第一，以客户为中心

　　“技术是数字化转型的核心，但启动数字化转型的核心动力仍来自于客户需求。”以客户为中心即提升客户体验，强化客户洞察，借助洞察为客户提供更好的支持。如何真正做到以客户为中心？“梳理企业内部各层级工作，剔除手动流程，提高自动化程 度，在便利性和功能性方面进一步满足客户需求，将服务无形 地嵌入到客户的日常生活中 。通过重新构建业务模型和流程， 以更好地满足客户需求，加强客户交互，并与客户建立更深厚的关系。”

　　第二，变革的领导者

　　数字化转型不仅仅是技术，它还意味着重塑业务模式的可能。数字化转型应该理解为企业整体的转型，而不仅仅是一个转型项目，当数字化提案不会在短期内带来投资回报，而是以打造全新能力为目标时，上层的支持将会变成转型成功与否的关键。

　　第三，贯穿组织的愿景

　　除了上层的领导，由上至下组织中各个层级的数字化推动者对于变革的启动与持续推动是至关重要的。清晰的数字化愿景应该贯穿整个组织，各个层级的数字化转型拥护者主动将组织愿景融入到个人目标中，建立整个组织对变革的统一认识并确保整个组织的投入，致力于推动真正的变革。

　　有愿景还不够，得有相应的措施推动落地，否则转型就会沦为口号。具体措施有如下六点。

　　1）文化引领创新思维

　　数字化转型的道路是一条探索的道路，路上充满了不确定性。为了提高转型成功的机率，企业应该从普遍规避风险的文化转向可以容忍创新和预期风险、更加敏捷、鼓励创新的文化，创建一个乐于接受变革、抗风险能力强并且适应未来竞争的组织，释放人的潜力。

　　2）规章制度明确责任权限

　　行为准则规范化，权责分明，不存在灰色区域，不存在“相关部门”，确保转型过程中的人、事、物都能落到实处。

　　3）组织架构适应转型需求

　　不同职能部门与团队之间的配合是持续推动数字化转型的关键。真正的敏捷组织要求技术、业务和运营团队 一起朝着同一个的目标工作，为整个组织输入创新合力。调整组织架构，打造这种嵌入式的团队可以提供新思维视角、增加沟通透明度并促进协同配合，最终帮助企业提升其数字化转型的投入产出。一个有效的嵌入式团队的人员角色与职责，需要与企业数字化转型目标和其所服务组织的特征相匹配。这类团队旨在促进跨职能部门的协同和与组织中其他相似团队之间的持续协作。例如，鲁商集团在原来的信息中心基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，不但需要有技术能力，更需要有业务思维和运营思维，因此新的大数据中心人员也抽调了原来各个业务板块的同事，大数据中心也从后台逐步浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。

　　4）领导方式从管理到赋能

　　赋能的意思就是赋予他人能力去完成事情。而对于领导者来说，赋能意味着领导者要从管理改为提供知识上的支持，各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。创造者不会想当螺丝钉，如果满足不了他们的需求，就会离开。因此，顶层设计者需要改变管理模式，从管理、激励改为赋能。对一些公司来说，这可能意味着从等级制度转向授权管理模式，“让听得见炮火的士兵做决定”。当员工有权就“采取什么样的数字化举措，在哪里落实”发表观点时，数字化转型就更有可能取得成功。

　　而要“让听得见炮火的士兵做决定”，则有两个前提条件。首先是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源;其次这个士兵必须有足够的判断力。

　　这里先介绍第一点——自由联通、网状协同的团队结构。

　　传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。而新组织，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。 组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。 组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

　　在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。而自由联通、网状协同的团队结构则信息流通畅，个体能看到所有相关的信息；此外，网状协同架构透明化工作流为基础的节点，个体可以知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，然后能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。 所以任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。

　　5）培养数字化人才

　　第（4）点中提到“让听得见炮火的士兵做决定”的第二个前提是这个士兵必须有足够的判断力，具体到企业数字化转型中则要求这个士兵是个数字化人才。

　　数字化人才即懂业务懂技术且掌握数字化转型方法的人才。前面说过，启动数字化转型的核心动力仍来自于客户需求，而只有懂业务，才能真正洞察客户需求。可能有人会觉得第（3）点已经谈及企业需要打造一个嵌入式团队，融合技术、业务、运营员工等，去推动企业的数字化转型，那是否还需要企业专门去培养/聘请数字化人才？我认为答案是肯定的。因为一个数字化团队无法撬动整个组织。事实上，整个机构都需要数字化人才，上至董事会，下至初级人才队伍、产品开发部以及客户服务部都需要数字化人才。

　　数字化人才不只需要高薪，还需要创 意自由、目标和灵活性，他们需要投身有意义、有价值的项目，这样才能够影响未来。因此企业须明确阐述自身的价值与使命，提供具有影响力的工作、充满挑战的项目、远见卓识的领导、一流的工具以及跨职能、扁平化的工作团队支持。

　　6）改革绩效考核体系

　　前面谈及的改革措施，基本都和“人”相关。对于员工，除了要谈诗和远方，也要谈牛奶和面包。所以以上谈及的改革要想取得不错的效果，最后都绕不开绩效考核体系的改革。

　　一个机构的创新团队 应将70%的资源用于加强现有核心业务，20%用于向邻近业务或市场扩张，10%用于开展突破性创新和开拓 新市场。核心业务的提升可能在数月内就体现在业绩上，但转型突破则可能需要5到10年才能实现效益。如以此作为衡量数字化转型领导者的基准，管理者的业绩通常基于短期的交付成果，当追求短期业务目标的管理理念与企业长期转型的需求不符，企业应重新考虑转型所需的绩效激励指标，从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。

　　公司一般会在年初岁末制定KPI，而KPI一般会被简化为一到两个考核指标，如明年收人多少、盈利多少、增长多少，但一年中是充满不确定性的，这种静态简单的简单地靠直觉或者数据去判断的单一指标不能反映战略真正的要求，也不能反映员工的真实能力和贡献。此外，目前的KPI考核人为调整的空间很大，对于领导喜欢的员工，KPI可能和实际工作情况出入很大。当勤勤恳恳的工作还比不上别人拍马屁和潜规则的时候，这种不公平的考核方式会导致员工的工作积极性不高。

　　在线动态的指标矩阵就是用完全数据化的方式来测量评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，对员工工作相关的行为数据实现完整的数据化。同时要用数据化的方式定义出一个企业试图实现的目标，也就是所谓的价值目标的函数。

　　价值目标函数可以根据企业规模的大小，定义几十个、几百个、几千个、几万个指标，给予这些指标不同的权重，然后基于输入的业务数据和员工行为数据，计算出价值目标函数的值，以此作为KPI考核的依据。指标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦胧的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系，这样的话我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向。这些定义的指标虽然一开始可能并不准确，但这个算法模型是可以迭代优化的，根据战略和业务的调整而不断动态调整，最后越来越接近健康生态可能真正的状态。

　　例如，如果想考核一个销售员工在本年度的工作表现，我们可以先设定考核这个员工的指标有三部分：现有核心业务贡献，邻近业务或市场扩张贡献，突破性创新和开拓新市场贡献。针对这三个大指标，对于每一个我们再细分不同的子指标，如我们可以用工作时长、客户评价、成交额、客户数等一切合适的子指标去衡量“核心业务贡献”这个指标。此外，根据实际情况的变动，衡量的指标也可以进行动态更新。而工作时长、客户评价、成交额、客户数这些指标都已经通过业务数据和员工行为数据在系统中沉淀下来，可溯源且真实。

　　这种绩效考核体系帮助企业不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，而是从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。此外，这个体系也可以成为升职和用人的标准，通过把员工工作表现数据化，可以促使企业加强对每个员工工作能力的掌握，把合适的人放在合适的岗位上。

　　四、结语

　　以上“从银行大力赋能网点数字化，却忽略了网点最大的问题是没有客人了”这个现象出发，写了一些自己的理解。但对任何事的思考都要立体，这种现象并不代表银行的网点不需要进行数字化转型，而是要进行有效的数字化转型。例如，既然来银行处理业务、进行交易的客户少了，那么业务、交易相关的数字化转型就不是最优解。而类似于5G无人网点，这种数字化转型则是有效的，因为它可以实现多个分行共用一套工作人员，帮助银行节省人力成本，降本增效。