药品营销重心将转向药店的论文

药品营销重心将转向药店的论文

　　不久前，国家食品药品监督管理局公布了新修订的《药品说明书和标签管理规定》，并发出《关于进一步规范药品名称管理的通知》，严格治理一药多名现象。 以下就是浅谈药品营销重心将转向药店。

　　有业内人士认为，此举将促使药品营销的重心从医院转移到药店，药店终端的地位将进一步提升。

　　今天的中国药品零售市场与20年前的美国市场十分相似，而目前的美国连锁药店集约化程度很高，几家大型医药连锁企业几乎完全占据了美国的医药零售市场，最大的药品零售连锁企业Walgreen2005年销售额达370亿美元。因为强势掌控了消费终端，且规模足够大，这些企业在与上游供应商的采购谈判中，拥有绝对的主动权。如果把这样的企业看作超级终端的话，那么20年后甚至在更短的时间内，我国的药品零售业会不会出现这样的超级终端呢?

　　区域无王何谈超级终端

　　中国幅员辽阔、地域差异明显，在这样特殊的市场上，如果能占有约10%的市场份额，门店数2000家以上、经营区域覆盖10个省以上、年销售额25亿元左右，就应该能称得上是超级终端了。国药控股有限公司副总经理卢军认为，国内企业目前还远未做到全面发展海王星辰在直营门店数量上遥遥领先，但是财务报表却不够漂亮。加上其撒点式布局，企业优势分散，在各区域内还没有成为强势终端。

　　在卢军看来，中国药品零售企业之所以与超级终端的距离遥远，一个重要因素就是现有药品零售市场份额太小。北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军也认为，在医药不分业的前提下，药品零售终端所占有的20%份额在短时间内不会增长，相对狭小的市场空间和同业间竞争的过分集中都制约了企业成长。而缓慢的发展速度又使得企业竞争力薄弱，难以具备整合其他药店的实力。目前，一些区域市场尚处在震荡之中，没有真正的区域之王出现，更遑论掌控全国市场的超级终端呢?

　　不能否认，终端整合是一项涉及多方面的系统工程。深圳金活药业有限公司市场总监李从选指出，政策税收、人文传统、法制环境的地域差异是企业跨区域出击必须正视的'难题。以纳税为例，目前我国实行中央和地方两级财税管理体制。地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象仍然存在。无奈之下，有不少连锁公司不得不再成立分公司，对其赋予财政权力。而时间长了，财大的分公司难免气粗，不顾六统一而自行采购的事时有发生，这样即使有志于全国连锁的企业最终也成了划地区而治。

　　此外，制约药品零售企业壮大规模的还有人力资源匮乏的问题。当老百姓的门店超过50家的时候，如何找到称职的职业经理人一直困扰着老百姓。该公司总裁助理兼品牌推广部部长邝跃喜透露，去年老百姓在山东的两家门店关闭，与当时的山东分公司经理选址失误、管理不当有直接关系。卢军对此也颇有同感，药品零售的特殊性决定了其对人力资源要求的特殊性，仅仅有超市和百货业管理经验的经理人远远达不到要求。而没有精通药品零售运营及管理的专业人才，企业总部战略和管理细节又如何在传达到各区域时不走样呢?

　　此外，没有统一采购、统一配送的一体化物流系统，就达不到真正意义上的连锁，超级终端就无从谈起。徐军说，曾有调查显示，即使是苏浙沪毗邻程度相当高的地区，居民用药品规差异仍然高达40%。这给商品配送、经营调整都提出了课题。所以在一段时间内，局部整合将是主流，要出现超级终端仍需假以时日。

　　依靠整合打造超级终端

　　经济学家詹姆斯穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。近年来，药品零售市场竞争主体激增，药店的运营成本又不断上升，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。从竞争到竞合，成为市场重组的一个鲜明信号。

　　目前整合主要有三种模式开设直营店、吸纳加盟店、收购兼并。海王星辰是直营模式的代表，其增长速度也是有目共睹的。但也有人怀疑，海王星辰的现金流能否支撑其一直以来的战略性亏损，毕竟直营模式对资金持久性和管理模式稳定性的要求都很高。