柔性人事管理范式研究论文

柔性人事管理范式研究论文

　　一、柔性员工系统

　　(一)柔性员工的分类

　　柔性员工系统最初是由阿特金森(Atkinson，1994)提出的。他按照员工对企业的重要性和其工作性质将员工划分为:核心员工、外围员工和外部员工。1.核心员工。核心员工是企业内部的正式员工中有长期劳动合同作为保障，其技术、知识等都对企业的发展至关重要的骨干员工。这些人员主要包括:企业的中高层管理者、核心专业技术人才等。2.外围员工。包围着核心员工的是企业的外围员工，他们根据需要又可以划分为两种:(1)一线外围员工，指处于企业内部生产第一线的体力劳动者。这部分员工文化层次比较低，技术水平比较单一，工作替代性较强。他们与企业签订的一般是永久性劳动合同:(2)二线外围员工，主要指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。这些员工难以进入企业的内部劳动力市场，只能处于外部市场。相比较一线外围员工而言，这些员工工资待遇比较低，而且还没有保险和福利。如果二线外围员工所从事的工作是企业所需要的，而且他们的行为能够与企业文化相默契，那么，他们有可能进入内部劳动力市场，成为第一线外围员工。二线人员在数量上具有很大的灵活性，可以随时替换。3.外部员工。排在二线外围员工之外的人是那些明显属于企业外部的人，其中包括律师、咨询人员和兼职人员和技术顾问等。外部员工一般是素质高、知识技能高的人员，这些人员是由其他雇主雇佣的人员以及自雇佣的人员，是企业为某一项目和某一事件而临时性雇佣的人员，企业只为其提供一定的工资报酬，其他方面与企业没有任何关系。

　　(二)柔性员工的差异化管理

　　把员工分成不同的类别有利于企业根据员工类别对他们实行差异化的人力资源管理策略，使企业的各种资源配置达到最优，尽可能地降低成本，增加企业的灵活性。1.对核心员工的管理。由于核心员工对企业来说至关重要，企业应该给予较高的薪酬以保证其稳定性。主要表现为给予其高的基本工资、绩效工资和较多的长期激励计划(如员工持股、递延支付计划)，使其为企业的长远利益考虑。另外，还应给予较多的参与、培训和晋升机会。当企业规模变化时，可通过调整核心员工的工作内容迅速满足需要。只有这样，企业才能及时应对外部环境的变化，谋求更大的发展。2.对一线外围员工的管理。一线外围员工属于企业内部较低层次和岗位上的员工，基本工资和绩效工资应低于核心员工，并且没有长期激励。另外，由于工作中需要较少的技能，培训机会不需要太多。可适当进行培训，使其具备技能上的柔性。可给予其较多的参与机会，为企业献计献策，这同时也是对其的一种精神激励。福利计划应给固定的、基本的内容。企业可根据自身发展的需要增雇和辞退此类员工，但应给予适当的辞退金。3.对二线外围员工的管理。二线外围员工属于企业外部较低层次的员工，因此只需要给以较低的基本工资和绩效工资就可以了。不需要参与、培训和晋升机会，没有福利。可以随时雇佣和辞退。4.对外部员工的管理。外部员工虽然不属于企业，可是他们是处于较高层次的人才，合理使用这些人对企业的发展十分重要。因此，在薪酬上应与其他员工区别开来。在外部员工的使用上有两种方式，一种是长期为企业提供咨询或其他服务的人员，一种是有针对性地为具体某一件事情提供服务的人员。前者应有较高的基本工资，后者只针对具体的项目给予绩效工资。对于外部员工不需要给予长期激励、参与、培训和晋升机会以及其他福利待遇。企业可以灵活性地选择适合自己需要的外部员工。

　　二、柔性人力资派管理职能

　　柔性人力资源管理职能包括柔性薪酬战略、柔性用人机制、柔性培训战略以及柔性职业生涯规划四个方面。

　　1.柔性薪酬故略

　　柔性薪酬战略主要有如下形式:(1)宽带薪酬。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。作为一种与组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于推动良好的工作绩效，避免一些员工为获取高等级工资而选取单一的职业路径。(2)灵活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分类，如货币化薪酬(如现金、股票等)、非货币化薪酬(各项福利、各种精神激励等)，长期薪酬和短期薪酬，内在薪酬和外在薪酬等。企业可根据不同岗位灵活选择不同的薪酬支付方式。(3)灵活的薪酬结构。指不同类型的岗位和员工的基本工资、绩效工资、福利等部分在总薪酬额中所占的比重可以是不同的，以此进行差别化激励。(4)弹性福利计划。弹性福利计划(flexiblebenefitplan)，又称自助餐式福利计划，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性、可选性。不仅可以满足员工多样化的需要，增强其工作满意度，还有利于企业控制成本、吸引人才、激励员工。

　　2.柔性用人机制

　　柔性用人机制主要表现为弹性工作制的实行。弹性工作制指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制不仅可以降低缺勤率，还可以增加工作满意度。特别对于核心员工来说，企业可以适当采用这种方式。弹性工作制有多种形式:(1)核心时间和弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(通常5一6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成;(2)成果中心制。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬;(3)紧缩工作时间制。员工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间自己处理.职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。弹性工作制比起传统的固定时间制度，有着显著的优点:可以减少缺勤率、迟到率和员工的.流失，使员工更可能将其工作调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作之外的活动安排协调起来，增进员工的生产率。

　　3.柔性培训职能

　　建立和培养一支高素质的、能够灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性人力资源管理模式的关键。激烈的市场竞争和多变的外部环境要求员工必须懂得现代科学知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题的能力，只有这样才能成为企业的核心资源。因此，企业必须使培训职能柔性化，满足新的市场环境对企业提出的要求。柔性培训职能主要包括培训方式和培训内容两方面的灵活变革。(1)培训方式的转变。随着技术变化与创新的速度不断加快.员工的技能生命周期也越来越短，他们需要持续学习新的技能。另一方面，员工需要掌握的技能范围也在不断扩大。这就要求企业能够及时有效地给员工提供各种学习的渠道以便于他们补充知识和技能。而传统的课堂式的、借助实体设施进行的培训不仅花费时间长且效率较低，远远不能满足企业的需要。互联网的发展推动了e一培训的产生。e一培训是指通过互联网或其他数字化内容进行的学习活动，它充分利用了现代信息技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，是一种全新的培训方式。这种方式具有随时、随地、随意和即时性。对于企业来说，采用这种培训方式使得员工获得信息速度快，还可及时更新信息，不仅提高了培训效率，还可以在一定程度上减少培训时间、降低成本。在e一培训中，员工具有相当的自主权，可以自己选择学习内容和讲师。这就要求企业有相应的硬件投入，且员工掌握相应的现代技术和网络操作技能。需要注意的是，e一培训并不完全排斥传统培训方式，企业需要根据培训内容灵活选择。e一培训只有跟传统学习相互补充，才能相得益彰。(2)培训内容的转变。企业要想应对激烈的市场竞争，提高灵活应变的能力，必须培养员工的综合素质，要求员工具备广阔的知识和多种技能。培训内容将不再仅是传统的上岗培训、岗位知识培训和企业文化培训等等。新的时代培训内容多种多样，如激烈的竞争要求员工具备很强的心理素质和团队合作精神;灵活多变的环境要求员工具备多种技能，不仅掌握自己所在岗位的技能，还要考虑到随时可能做出的调整;扁平化组织结构的普遍应用要求员工具备相当的决策和创新能力;员工参与的增加要求员工掌握越来越多的知识和技巧，如参与绩效考核、参与职业生涯的设计、参与部门战略的制定等:企业经营的国际化还要求员工多语言意识和跨文化能力的培训等等。在实践中，应为员工“量身定做”多样化的培训课程，既考虑组织对员工的需要，又跟员工的职业生涯发展相联系。

　　4.柔性职业生涯规划

　　企业要想吸引并留住优秀的人才，必须要让他们的个人需要、发展规划与企业的战略目标相配合。这就要求企业应主动地与员工一起为他们设计符合企业和个人发展目标的职业生涯路径和规划。这种职业生涯路径的选择没有固定的道路，而是非常灵活多变的。柔性职业生涯规划不仅仅是指我们通常提到的多条职业发展路径，如针对不同类型的员工(管理人员、技术人员等)设计不同的职业路径，还包括根据员工职业生涯的多变性来设计职业规划。多变职业生涯(proteaneareer)是指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。在这种新的职业生涯理念中，员工自己应对职业生涯的管理负主要责任。多变的职业生涯强调职业生涯开发中个人的驱动性，个人的需要比组织的需要更重要，这样员工就不会为了对组织忠诚而放弃自己的目标。在多变的职业生涯中，每个人的职业生涯应该是独特的。首先，自己的职业生涯开发应该考虑自己的“天赋”。只有在自己具有天赋的领域发展自己，才能获得最大的职业满足感，也才能在发展中克服障碍，使自己发展到最高的层次。但是，由于人们对自己天赋的认识是需要一个过程的，而且在不同时期的认识可能有变化，这就决定了在多变的职业生涯理念下，员工职业生涯路径将变得更为复杂、更有动态性。这就要求企业为员工提供实现职业生涯目标的环境和条件，尽可能地考虑员工的职业倾向，并在各方面给予帮助和支持，如邀请专门机构为员工进行个人职业性向测试和咨询。员工的职业发展和职业满足感的提高同时也会极大地促进企业的发展。

　　三、柔性员工技能

　　员工技能的柔性包括横向柔性和纵向柔性两方面。横向柔性，是指员工在同一技术水平上承担更大范围任务，而纵向柔性则是指企业员工能够从事比他们原来的工作具有更高或更低技术水平的任务。当外部环境或企业规模发生变化时，可通过调整核心员工的工作内容和职位迅速满足需要.只有这样，企业才更具有灵活性，有能力去迅速应对外部环境的变化。员工技能的柔性可以主要通过多技能交叉培训和工作再设计来实现。多技能交叉培训是指打破传统的岗位和工种的界限，对员工进行多种相关知识和技能的培训。在实践中，可以在相关岗位、相关工种中实行“大岗位”、“大工种”。所谓“大”，就是在掌握本岗位、本工种技能的基础上，再掌握一个及多个相关技能。同时，还可推行“区域作业”，即在一定的生产作业区域内，打破工种界限，没有岗位分工，以最少的劳动力完成多个岗位的生产操作任务。工作再设计是结合企业的内外部环境变化，重新从技术和人道的角度考虑工作完善的问题，以提高组织效率和员工的工作满意度。员工从事同一种工作时间长了以后，其工作效率便会随着时间递减，产生疲劳和厌倦感，缺勒率和事故发生率会逐渐增加。特别对于核心员工来说，他们专业分工较细，工作更为枯燥和单调。此时就需要对其工作进行重新设计，以提高工作效率。工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和员工参与小组等内容。工作轮换指员工在一定时间轮流承担同一技术水平上的工作;工作扩大化指加大工作范围，使得更多的相关工作加到现在的工作上;工作丰富化指企业通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进员工的满足感;员工参与小组指由5一10名员工组成的团体从事相似或相关的工作，他们定期聚在一起共同就存在的问题进行识别、分析并寻找解决问题的方法。通过以上方式，不仅可以增加工作的趣味性，提高工作效率和员工的工作满意度，还能使员工获得更多更丰富的知识和技能，便于企业根据外部环境和发展战略的变化灵活调整员工队伍，增强企业的应变能力。需注意的是，柔性人力资源管理并不排斥人力资源管理中的刚性成分。刚性管理是柔性管理工作的前提，柔性人力资源管理应建立在严格的制度化管理基础之上。严格完整的人力资源管理制度为整个人力资源管理工作构建了一个基本框架，使企业和员工的一切行为都在这一框架下有序地运行。只有这样，柔性人力资源管理才能发挥其应有的作用。