杰夫.伊梅尔特:着眼公司长远发展的名人故事

杰夫.伊梅尔特:着眼公司长远发展的名人故事

　　职业经理人的道德规范里面三个方面最引人关注：一是面对竞争对手是否会遵守法规或者行规；二对股东、员工是否负责任；三是是否为公司谋求投资收益最大化等。

　　郎成平称，除了要求职业经理人要有较高的经营管理水平外，还必须有高尚的道德品质，承担起职业经理人的信托责任。顾名思义，信托就是委托人为达到某一目的而由受托人去执行。职业经理人作为受托人受全体股东（出资人）之托从事对企业的经营管理，履行对出资人资产的保值增值责任。

　　郎咸平举例说：“美国职业经理人为何受股东尊敬？因为这些职业经理人把履职当成是自己作为受托人应该尽的责任及义务，只能以优异的经营业绩来回报出资人才称得上称职。”

　　是否真的给服务的企业带来最大的价值，是否能让自己服务的企业有长久可持续的发展，这才是真正的职业经理人所应该拥有的使命感。美国著名的职业经理人杰夫·伊梅尔特很好地完成了这些使命。

　　在通用电气126年的历史里，一共才有9位总裁，几乎都是内部提拔。通用电气基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电气成功最重要的因素之一。

　　因全球化而“加冕”

　　2001年9月7日，杰夫·伊梅尔特从韦尔奇手中接过权力棒，成为通用电气第九任董事长兼CEO。

　　杰夫·伊梅尔特是幸运的，他的当选向全世界宣布了通用电气历时六载的选拔CEO工作终于结束。这场激动人心的接班人大赛，当时其关注程度不亚于美国的总统选举。人们之所以关注通用电气公司选拔接班人，不仅因为其全球最大的商业公司，也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。

　　韦尔奇从1994年，就开始着手考虑接班人问题。整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特。足见选拔过程的复杂和艰难。

　　在最后的3名候选人中，年龄最大的鲍勃·纳代利，54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作，吉姆·麦克纳尼和杰夫—伊梅尔特均是1982年加入通用，而且都是43岁。吉姆·麦克纳尼负责飞机引擎业务，杰夫·伊梅尔特主管医疗系统业务。鲍勃·纳代利将1995年只有77亿美元的业务发展成为2000年280亿美元，并能为公司从1999年到2002年保持每年净收入增长10亿美元。可见他的战略眼光和经营能力。吉姆·麦克纳尼也毫不逊色。他主管的飞机引擎业务，从1997年的78亿美元发展到2000年的108亿美元，平均每年增长21%。杰夫·伊梅尔特同样把医疗系统业务带入一个新的时代。他构思一个全球产品公司的概念——这个概念后来成为通用电器每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等，最后在一个地方完成产品。杰夫·伊梅尔特完成多次并购，并能够将它们很好地整合，他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样是保持每年21%的增长。

　　杰夫·伊梅尔特最后能胜出，韦尔奇是这样评价的：“他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门）将成为通用电气未来的营运模范。我觉的他拥有智慧和协调能力。”另外一个董事强调伊梅尔特学习和成长的能力，他是三人中学识最好的。

　　证明自己

　　伊梅尔特需要一个开创历史的全新战略来证明自己。因为他是从韦尔奇的手中接过接力棒的——他的这位前任执掌通用电气长达20年时间，是过去半个世纪任职最长的CEO。这期间，通用电气的市值从最初的130亿美元，最高时达到5600亿美元。同时，韦尔奇本人还是商业世界里的超级明星，他的管理方式成为商学院的教学模板，他的自传成为各大职业经理人的枕边书。

　　围绕伊梅尔特的不利因素远不止这些。就在他上任的第四天，美国遭遇了“9·11”袭击；当他推出“绿色创想”战略，并苦心经营了两三年，正准备收获丰硕果实的时候，美国又爆发了次贷危机。因此，外界普遍认为，作为通用电气历史上的第九任CEO，杰夫·伊梅尔特可能是这个世界上压力最大的CEO。

　　为了拉动通用电气这个庞然大物快跑，过去的10年间，伊梅尔特每周工作七天，一天只睡五个小时，每年中有一半的时间在全球奔走。

　　虽然伊梅尔特不是一位外表强悍的CEO，但他有着自己的主见。那还是2004年，通用电气正在举行夏季战略规划会议，伊梅尔特发现很多业务都涉及能源效率、水资源供应、环境技术等方面的新产品。这一发现立刻触发了伊梅尔特的灵感，这会是推动公司快速高效运转的加速器吗？

　　经过长达半年多的调研。“绿色创想”运动于2005年在通用电气展开，全球副总裁罗琳女士担当负责人。通用电气提出了四大承诺，一是到2010年前，至少投资15亿美元来进行清洁技术的研发工作；二是到2010年，“绿色创想”产品和服务的收入达到200亿美元；三是在2012年前将温室气体排放减少1%，四是“绿色创想”要和政府、非政府组织展开合作，并提高公众知晓度。

　　这一战略推广的初期，自然也免不了反对的声音。现在，伊梅尔特用数字让那些唱反调的人闭上了嘴巴。在今年北京的发布会现场，伊梅尔特宣布通用电气已将2010年的年度收入目标从最初的200亿美元提高至250亿美元，同时作出第五项承诺，在2012年之前将公司全球用水量减少20%。

　　另外值得一提的是，2001年，通用电气只有35%的收入来自美国以外的市场，现在这一数字已经变为50%。利润低、发展缓慢的业务也被一一剥离出通用电气。2007年，塑料业务以116亿美元出售给沙特阿拉伯基础工作公司。今年5月，再次传出将出售价值约60亿美元的家电业务。可以说，伊梅尔特已经摸索出不是单纯地靠并购，而是刺激内部业务高速增长的方式。

　　今年第二季度财报出来后，伊梅尔特算是长舒了一口气。GE利润增长了16%，在危机中遭到重创的金融业务也恢复了赢利。在这场至今仍未走出波谷的危机中，GE虽非死里逃生，却也既惊且险。执掌GE10年时间里，伊梅尔特已身历二劫，感慨自然难免。今年年初，他在致股东的信中用了“炼狱十年”一句——这应是他最真实的心境写照。

　　成功之道

　　伊梅尔特认为，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他一直在考虑怎样才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造的活力。

　　他认为，首先得摒弃某些长期推崇的传统和信仰。过去几年里，仅在销售和营销领域，通用电气就增加了1700张新面孔。伊梅尔特突破了通用电气从内部提拔公司高层的一贯做法，把一些外部人士请进了公司的高层，他还把医疗集团的总部设在了美国之外的英国村庄。他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映出通用电气的运作分布。

　　伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。正如伊梅尔特所说：“在这儿你不冒风险就待不下去。”虽然有人认为他并没有完全摒弃韦尔奇所坚持的经理层10%末位淘汰制，但他已经在其中融入了更多的灵活性和主观性。如今在通用电气，敢于冒失败的风险是一种荣誉。

　　在读大学时，杰夫·伊梅尔特就被同学选为“最受欢迎的人”，他性格平和，总是脸带微笑，是个天生沟通高手，他还被人笑有点“软”。如韦尔奇和雷吉·琼斯完全不是一类人一样，伊梅尔特和韦尔奇也是很不一样的人。一位日本管理者是这样评价他们的：当听到Jack的电话时我们会浑身紧张，而当听到Jeff的电话时，我们会脸带微笑。可以说，伊梅尔特在经营通用电气医疗系统业务中所表现出全球资源整合能力和团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，帮助他赢得了世界上“第一CEO”的工作。