核心人才培养方案

核心人才培养方案

　　核心人才培养方案（精选5篇）

　　为了确保事情或工作得以顺利进行，就不得不需要事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编精心整理的核心人才培养方案（精选5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

　　核心人才培养方案1

　　一、培养目标

　　公司计划在三年时间内，以“种子计划”和“核心员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划”、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给。

　　二、培养原则

　　核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。

　　三、核心员工评定

　　公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：

　　1、基本要求：

　　（1）公司工龄一年以上，专科以上学历；

　　（2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；

　　（3）认同企业文化并忠诚于公司；

　　（4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；

　　（5）绩效考核的业绩表现优秀。

　　2、选拔流程：

　　（1）由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施；

　　制度文件

　　（2）核心员工的年度评选的比例：不超过各部门/项目部基层岗位的25%；同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内；

　　（3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批；

　　（4）核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。

　　四、培养方式

　　公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等；

　　（1）“一对一提升指导”是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等；

　　（2）“一次工作提案”是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部；

　　（3）“一次集中培训”是指每年度由人力资源部邀请内部或外部的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于2天的培训；

　　（4）“一篇读书笔记”是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享；

　　（5）“一次总经理座谈”是指每年度由人力资源部组织全体核心员工与总经理/副总经理进行一次座谈会，可直接与总经理探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。

　　（6）核心员工所在部门/项目部的负责人，对核心员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门/项目部核心员工的成长情况将作为评定部门/项目部负责人管理绩效的重要方面。

　　（7）核心员工的培养会根据其发展的实际采取轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与公司的重要项目，提升其工作技能。

　　五、管理办法

　　（1）首次被评选为核心员工的，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，正式升为“核心员工”；

　　（2）核心员工每年度进行评选，上年度的核心员工也同样参加评选；如第二年仍被评选为核心员工，则为“一星级核心员工”、第三年为“二星级核心员工”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质从头开始晋级；

　　（3）为增强核心员工的激励作用，对“核心员工”、“一星级核心员工”、“二星级核心员工”等荣誉员工给予每月200元、300元、400元的补贴；

　　（4）人力资源部于每年组织一次核心人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对核心员工提出建设性意见；

　　（5）人力资源部负责核心员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的核心员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交公司总经理审批执行。

　　六、晋升发展与留用

　　（1）在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，核心员工享有优先晋升的权利；

　　（2）核心员工在中置国际公司内是流动和资源共享的，人力资源部、部门负责人、核心员工指导老师均有责任和义务推荐核心员工晋升到合适的位置；

　　（3）核心员工提出辞职的，须进行不少于2轮次面谈，且必须所在部门/项目负责人和人力资源部负责人都进行面谈，予以挽留。

　　七、核心员工培养计划执行

　　本计划自发布之日起开始试行。

　　核心人才培养方案2

　　首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

　　一、界定企业的核心人才

　　核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

　　根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：

　　一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。

　　二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。

　　三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。

　　二、建立有效的核心人才培养机制

　　企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的`核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

　　二是搭建员工学习的平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的.核心人才。在企业内部搭建员工学习的平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。

　　另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。

　　三、以“人才”为本留住人才

　　人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。

　　一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。

　　二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。

　　三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。

　　企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。

　　在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家华恒智信提出了以下几点：

　　1、界定企业的核心人才；

　　2、建立有效的核心人才培养机制；

　　3、以“人才”为本留住人才。

　　首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。

　　其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。

　　最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

　　在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。

　　核心人才培养方案3

　　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《XX科技有限公司人才教育培训计划》：

　　一、培训目的

　　以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

　　二、培训对象

　　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　　三、培训内容

　　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

　　四、培训形式

　　（1）实行“4个1”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、1名优秀技术人才和1名优秀技能人才。

　　（2）实行创新型人才培训。在化验、检验、经营、知识产权、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　　（3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养造型、化验、熔炼、热处理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　　（4）实行人才拓展培训。根据昱工耐磨建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、化验、检验、安全生产、维护、行车等专业人才培养。

　　（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安昱工”为载体，积极培育昱工文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

　　五、培训时间

　　（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

　　（2）新招聘工作人员初训不少三天。

　　核心人才培养方案4

　　一、目标和任务

　　创新人才推进计划（以下简称推进计划）旨在通过创新体制机制、优化政策环境、强化保障措施，培养和造就一批具有世界水平的科学家、高水平的科技领军人才和工程师、优秀创新团队和创业人才，打造一批创新人才培养示范基地，加强高层次创新型科技人才队伍建设，引领和带动各类科技人才的发展，为提高自主创新能力、建设创新型国家提供有力的人才支撑。到2020年，推进计划的主要任务是：

　　1、设立科学家工作室。为积极应对国际科技竞争，提高自主创新能力，重点在我国具有相对优势的科研领域设立100个科学家工作室，支持其潜心开展探索性、原创性研究，努力造就世界级科技大师及创新团队。

　　2、造就中青年科技创新领军人才。瞄准世界科技前沿和战略性新兴产业，重点培养和支持3000名中青年科技创新人才，使其成为引领相关行业和领域科技创新发展方向、组织完成重大科技任务的领军人才。

　　3、扶持科技创新创业人才。着眼于推动企业成为技术创新主体，加快科技成果转移转化，面向科技型企业，每年重点扶持1000名运用自主知识产权或核心技术创新创业的优秀创业人才，培养造就一批具有创新精神的企业家。

　　4、建设重点领域创新团队。依托国家重大科研项目、国家重点工程和重大建设项目，建设500个重点领域创新团队，通过给予持续稳定支持，确保更好地完成国家重大科研和工程任务，保持和提升我国在若干重点领域的科技创新能力。

　　5、建设创新人才培养示范基地。以高等学校、科研院所和科技园区为依托，建设300个创新人才培养示范基地，营造培养科技创新人才的政策环境，突破人才培养体制机制难点，形成各具特色的人才培养模式，打造人才培养政策、体制机制“先行先试”的人才特区。

　　二、实施原则

　　1、坚持与科技、教育规划相衔接。全面落实《国家中长期人才发展规划纲要（20XX-2020年）》要求，加强与《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20XX-2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（20XX-2020年）》实施工作的紧密结合。

　　2、坚持与重大任务相结合。加强高端引领，突出科技前沿、重点领域和战略需求，在国家重大科技项目、重点工程建设项目和重大科技成果转化中培养、造就和集聚人才。

　　3、坚持体制机制创新。遵循人才成长规律，深化科技管理体制改革，重点在人才发现、培养、使用和评价激励等方面积极探索，着力激发科技人才敬业奉献、求真务实的内在动力，建立有利于科技人员潜心研究和专心创业的良好环境。

　　4、坚持统筹协作。加强项目、基地、人才的紧密结合，统筹推进现有科技计划和人才培养计划实施，加强部门协作和区域统筹，做好与部门、地方现有人才计划的有效衔接，形成部门协调有效、地方落实有力、组织实施有序、资源配置合理的工作格局。

　　5、坚持分类推进。按照“整体部署、分类推进、试点先行、逐步完善”的工作原则，针对不同任务特点，确定具体的实施方法和工作步骤。对于探索性强、实施难度大的任务先行开展试点，逐步完善，积累经验后全面展开。

　　三、遴选条件及方式

　　根据推进计划各项任务的不同特点，结合现有的工作基础，支持对象分别按照以下条件和方式进行遴选。

　　1、科学家工作室。

　　科学家工作室实行首席科学家负责制。首席科学家原则上应具备以下基本条件：

　　1）研究方向处于我国具有相对优势的世界科技前沿领域；

　　2）取得了国内外同行公认的突出成就，具有发展成为世界级科技大师的潜力；

　　3）能够坚持全职潜心研究；

　　4）坚持科学精神、品德高尚。

　　首席科学家由有关部门、地方或国内外权威专家推荐产生。科学家工作室要有具体的科研规划、建设方案和部门（地方）支持措施，加强与国家相关人才计划的衔接。科技部组织专家对首席科学家人选和工作室建设方案进行论证，会同有关部门或地方批准建设。

　　2、中青年科技创新领军人才。

　　中青年科技创新领军人才原则上应具备以下基本条件：

　　1）在科技前沿和战略性新兴产业领域取得高水平创新成果，具有较大的发展潜力；

　　2）具有主持承担国家或地方重要科技项目的经验；

　　3）表现出较强的领军才能、团队组织能力；

　　4）拥有博士学位或副高级以上职称，年龄在45周岁以下。

　　中青年科技创新领军人才由有关部门、省级科技行政管理部门、重点科研基地等限额推荐或知名专家特别推荐。科技部组织专家进行咨询论证，经公示无异议后批准支持。

　　3、科技创新创业人才。

　　科技创新创业人才原则上应具备以下基本条件：

　　1）科技型企业的主要创办人，具有本科以上学历和较强的创新创业精神；

　　2）企业创办不足5年；

　　3）企业拥有核心技术或拥有自主知识产权；

　　4）企业具有较好的经营业绩和成长性。

　　科技创新创业人才由省级科技行政管理部门限额推荐，科技部组织专家咨询论证，经公示无异议后批准支持。

　　同等条件下，科技型中小企业创新基金项目承担单位的主要创办人、法人科技特派员的法人代表优先。

　　4、重点领域创新团队。

　　重点领域创新团队原则上应具备以下基本条件：

　　1）所从事科研工作符合国家、行业重点发展方向和长远需求；

　　2）具有承担国家重大科研课题、重点工程和重大建设项目的经历；

　　3）团队创新业绩突出，具有较好的发展前景；

　　4）团队组织结构合理、核心人员相对稳定；

　　5）团队具有明确的创新目标和科研规划。

　　重点领域创新团队由国家重大科研项目、重点工程和重大建设项目牵头组织单位择优限额推荐，科技部组织专家咨询论证，经公示无异议后批准支持。

　　5、创新人才培养示范基地。

　　创新人才培养示范基地原则上应具备以下基本条件：

　　1）牵头单位为高等学校、科研院所和科技园区；

　　2）牵头单位应有丰富的科技资源、较强的创新能力和良好的人才培养基础；

　　3）牵头单位建立了产学研紧密结合的人才培养机制，积极开展国际化人才交流与合作培养；

　　4）牵头单位建立了科教资源面向社会开放共享的机制；

　　5）在人才培养的体制机制改革和政策创新方面先行先试，能够发挥较强的.示范、辐射和带动作用。

　　6）创新人才培养示范基地由部门和地方择优限额推荐，科技部组织专家对基地建设方案进行论证，经推进计划部际协调小组批准后建设。

　　四、支持措施

　　1、落实和制定配套政策。加大现有人才政策落实力度，结合《国家中长期人才发展规划纲要（20XX－2020年）》的实施，研究制定《关于加强高层次创新型科技人才队伍建设的意见》等政策文件。根据推进计划各项任务的具体情况，在科研管理、人事制度、经费使用、考核评价、人员激励等方面制定相关配套措施，并先行先试、逐步完善。

　　2、加强人才与项目、基地的有机结合。在国家科技计划实施和重点创新基地建设中，进一步突出对人才和团队的培养。改革科技计划管理办法，简化立项程序，对推进计划入选对象中已承担科研项目的，完成项目任务后优先给予滚动持续支持；未承担科研项目的，可自主提出研究项目，符合国家科技计划要求的，按程序给予优先立项。具备条件的依托单位优先建设国家（重点）实验室、工程中心等创新基地。

　　3、进一步加大经费投入。统筹国家科技计划等相关经费的安排，调整投入结构，创新支持方式，加大对推进计划入选对象的支持力度。在充分利用现有资源的基础上，设立中央财政专项经费，对科学家工作室等重点任务给予支持。加强专项经费监督管理，提高经费使用效益。

　　4、探索建立适应不同任务特点的具体支持措施。对科学家工作室采取“一事一议、按需支持”的方式，给予充分的经费保障，不参与竞争申请科研项目；首席科学家实行聘期制，赋予其充分的科研管理自主权，建立国际同行评议制度。对中青年科技创新领军人才、创新团队加大培养和支持力度，扩大科研经费使用自主权。落实期权、股权和企业年金等中长期激励措施，加强科技与金融结合，加大对科技创新创业人才的支持力度。鼓励创新人才培养示范基地加强体制机制改革与政策创新，大胆探索，先行先试。

　　5、营造良好社会氛围。推进计划入选对象所在单位、园区、地方和部门要集成各方资源，加大政策和资金支持力度；及时总结推广在推进计划实施过程中创造的典型经验和成功做法，加强对优秀科技人才和创新团队的宣传报道，为加强创新人才队伍建设营造良好的社会氛围。

　　五、组织实施

　　在中央人才工作协调小组的指导下，科技部会同有关部门共同做好推进计划的组织实施工作。

　　1、建立工作协调机制。成立由科技部牵头，人力资源和社会保障部、财政部、教育部、中国科学院、中国工程院、国家自然科学基金委员会和中国科学技术协会参加的推进计划实施工作部际协调小组，研究协商重大问题。协调小组办公室设在科技部。

　　2、建立专家咨询机制。择优遴选一批国内外科技、经济、管理等方面的高水平专家作为推进计划咨询专家，完善咨询机制，充分发挥专家在推进计划组织实施中的决策咨询作用。

　　3、建立绩效评估机制。根据推进计划的实施进度和目标要求，实施定期的报告制度和评估制度，参照国际通行做法，建立以创新和质量为导向的科研评价办法，加强对推进计划入选对象的跟踪管理和评估考核，不断完善实施工作，提高推进计划实施效果。

　　核心人才培养方案5

　　一、目的：

　　1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；

　　2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；

　　3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；

　　4、建立内部有策划的人才发展系统。以成长和发展激励员工，留住人才。

　　二、原则：

　　内部培养为主，外部引进为辅，企业“造血机制”与“输血”同步进行。

　　三、人才培养组织机构及主要职能：

　　1、公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、运营总监、人事主管、各市场督导、各区域主任组成，负责指导公司的人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由人事主管担任，其他为成员。

　　2、各商超专柜、区域市场作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和才人培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的.组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

　　四、人才梯队与后备人才：

　　1、一级梯队：公司高管层管理者，如各市场督导（含）及以上职位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在2个月至2年内发展为市场督导以上岗位的人才成为A库人才。

　　2、二级梯队：公司中层管理者，如区域主任为二级梯队人才。凡是有潜力在2个月至1年内发展为市场主任岗位的人才称为B库人才。

　　3、三级梯队：各商超专柜店长为三级梯队人才。凡有潜力在1-6个月内发展为店长的一线导购称为C库人才。

　　4、重点培养对象为A、B库人才。

　　五、A、B库后备人才甄选条件：

　　1、知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

　　2、考核的关键资质：

　　<1>沟通能力；

　　<2>分析判断能力；

　　<3>计划组织能力；

　　<4>领导能力；

　　<5>应变能力；

　　<6>执行力；

　　<7>创新能力；

　　<8>决断力；

　　<9>人际关系能力；

　　<10>团队合作能力；

　　<11>承受压力能力。

　　3、其他：

　　<1>性格特征

　　<2>职业倾向

　　<3>健康状况

　　六、各级后备人才的核心素质：

　　1、A库人才：

　　资源证核发能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

　　2、B库人才：

　　团队管理能力、独当一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

　　3、C库人才：

　　专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

　　七、甄选办法：

　　1、基本条件通过个人材料进行分析。

　　2、关键资质通过调查表、访谈或通过第三人印象（同事、上级）等形式进行分析。

　　八、甄选细则

　　1、人才盘点，确定关键岗位：各市场、区域根据公司工作需要，对所辖市场、区域内的人才现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

　　2、根据人才盘点结果，对各级后备人才进行特别关注、选拔评估，评估标准符合考核关键资质者，正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。

　　3、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。旨在建设学习型组织团队。

　　4、人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，并对整个培养计划实施情况跟踪与监督。

　　5、考评结果欠佳者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

　　九、外部人才引进及其激励措施

　　1、公司鼓励外部优秀人才引进，分管理层与员工层。引进人才以当地市场发展为主。

　　2、员工层人才引进：各区域市场在导购、店长招聘过程中，如发现综合能力较强，责任心强、善于学习、与人沟通、团队协调能力好，可作为C、B库人才储备。

　　3、管理层人才引进：由区域主任、市场督导等通过各种渠道挖掘、聘用，可直接储备为B库以上人才，由人力资源部与本人沟通，作为公司重点培养对象发展。如被储备人才上岗后先在店里实习，实习阶段薪酬与其他同岗位员工相同，外加500元岗位津贴。岗位津贴暂不发放，待上任区域主任岗位试用两个月后，通过各项考核，符合岗位要求，实习阶段岗位津贴统一发放。考核不合格者取消岗位津贴。

　　4、“伯乐”的奖励：本奖励措施只适用于销售系统人员，如区域主任、市场督导等从同行业或其它零售行业中挖掘、聘用到能力、经验相对优秀的B库以上人才，且在试用2个月内通过考核胜任本职位，奖励“伯乐”800元现金以资鼓励。

　　十、本方案解释权归人力资源部，由20XX年X月X日起开始实施。